Det er på tide å problematisere noen sentrale forhold ved strategiplanens vedtak om å opprette et senter for læring og undervisning.

Følgende premiss ligger til grunn:

«Studenter og vitenskapelig tilsatte er senterets to hovedmålgrupper. Senteret bør være tilstede både i Kristiansand og Grimstad, men kan også støttes av virtuelle presentasjoner av tjenester»

Det mest problematiske oppfatter jeg å være:

• Å lage ett senter som skal betjene studenter og ansatte.
• Å innpasse et senter i eksisterende administrative og vitenskapelige strukturer.
• Å unngå unødig byråkratisering i form av nye beslutningsledd og kommandolinjer.

Det følgende vil være forutsetninger for suksess:

1. Det må være et reelt utviklingssenter.
2. Det må bidra til å styrke sider som er svake i dag.
3. Det må i liten eller ingen grad drive med regulær drift.
4. Det må forbedre mulig synergier.
5. De må skape større grad av sammenheng og helhet.
6. Det må være institusjonsovergripende og ha tillit i hele organisasjonen.
7. Det må oppleves som mer tilgjengelig og bedre kjent av brukerne.
8. Ideen om et Læringslab må knyttes sammen med Læringssenteret.

Kompetanseutvikling for vitenskapelig ansatte innenfor utdanning- og undervisning er PULSsitt hovedmål. PULS har følgende fire hovedområder for sin virksomhet: Forskning og utvikling, kurs og konsultasjoner, herunder også basiskurs i universitetspedagogikk, Nasjonalt/internasjonalt samarbeid og språkopplæring for ansatte.

Andre involverte avdelinger vil være: Mediesenteret, som i dag er en del av IT-avdelingen, og betjener alle deler av universitetet med medieproduksjoner av ulik karakter. Noe er rettet mot kompetanseheving, annet ikke. Biblioteket, som driver tradisjonelle biblioteksfunksjoner ved siden av å drive kurs og opplæring i akademisk skriving. Slike kurs er bare delvis generiske, og vil i stor grad være styrt av de ulike fagenes og fakultetenes egenart. Biblioteket holder også i dag diverse grunnleggende datakompetansekurs, primært for studenter. Bibliotekets kjernefunksjoner handler selvsagt også om læring og utvikling, men har tradisjonelt blitt sett på som en selvstendig aktivitet, men siktemål om å forvalte (primært) trykte læringsressurser. Studieavdelingen, som har ansvar for opplæring av studieprogramledere og instituttledere i kvalitetsprogrammet og generell studieprogramledelse. Studieavdelingen forvalter rammene for utdanningene, altså der læring finner sted. Studieavdelingen drifter studieadministrative systemer, herunder også Canvas og Inspera. PO-avdelingenhar ansvar for mentorordninger og introduksjon til arbeidet på UiA for nyansatte og ledere. Dette er arbeidsoppgaver som med fordel kunne vært bedre organisert og samordnet.

Hensikten med å lage et (styrket) senter for læring og undervisning må være å øke fokus på utdanningen, styrke kvaliteten og øke forståelsen for bedret kvalitet på utdanningene. Dette kan ikke skje uten at man holder et sterkt fokus på utviklingsdelen i samskaping med de forskjellige fakultetene og avdelingene, samtidig med at man sprer kunnskap og kompetanse i organisasjonen. Et senter uten utviklingsdel og uten egne forskningsresultater vil være utenkelig.

Drift av IT-systemer som Canvas og Inspera bør ikke ligge til et slikt senter. På samme måten som andre studieadministrative systemer som kvalitetssystemet, FS ol, bør disse ligge i Studieavdelingen. Derimot er det naturlig at senteret bestyrer eller leverer innhold til en egen portal for kommunikasjon med studenter og vitenskapelig ansatte.

Mentorordning for nyansatte, opplæring av studieprogramledere, støtte til studieprogramutvikling og veilederfunksjon overfor faglige ledere er eksempler på områder som er dårlig dekket i dag. Det stadig økende behovet for pedagogisk kompetent IT-støtte og det voksende behovet for service på språk- og kulturfeltet er andre områder der behovet er stort i dag, og der det er økende.

Synergi oppnås først og fremst gjennom samskaping. I dag er det mange eksempler på hvordan PULS og Mediesenteret og andre har hatt vellykkede fellesprosjekter. Større grad av kjennskap til de forskjellige ressursene som finnes på UiA vil naturlig kunne være grobunn for synergieffekt. Det er ellers generelt viktig å bruke kompetansen på en fornuftig måte. Mediesenteret lager f.eks. film til introduksjon og assistanse for nye studenter og ansatte. PULS drive kurs for lærere for å ruste lærerne til i neste omgang å bli mer selvhjulpne og utvikle og gi undervisning med høy kvalitet til studentene.

En forbedret nettløsning og tilgjengelige fysiske lokaler vil være en forutsetning for å lykkes med et senter for læring og undervisning. En lett tilgjengelig nettportal, oppdatert, og tilgjengelig interntog eksternt, vil være det viktigste elementet for å skape en kjennskap til et fornyet senter. Senteret må også være en del av – og tilgjengelig via – en felles førstelinjetjeneste, der man kan bli henvist videre til den typen tjeneste man etterspør.

Det er av stor betydning for kvalitetsarbeidet at et senter har tillit i organisasjonen. Et slikt senter kan ikke eies av et fakultet. Erfaringene fra tidligere, da PULS holdt til i lokaler inne i Hum/ped er entydige om at PULS ofte ble assosiert med Hum/ped, og ble opplevd som irrelevant for andre fakultet.

Større sammenheng og helhet handler om å koble sammen aktiviteter som oppfattes som sammenhengende av mange. Nytt i denne sammenhengen vil være at senteret skal betjene både studenter og vitenskapelig ansatte. De som arbeider på PULS i dag og innenfor de fire aktivitetsområdene rettet mot de vitenskapelig ansatte vil ikke være rette personer til å ta seg av opplæring i akademisk skriving eller bruk av Office 365 for studenter. Men en nærmere kontakt og samordning mellom disse typene aktiviteter – vil kunne være av det gode.Men det vil imidlertid være svært uheldig hvis senteret blir utelukkende et «kurssenter» for studenter og vitenskapelig ansatte uten at nåværende fire aktivitetsområder ivaretas på en solid og ekspansiv måte.Strategien for UiA beskriver opprettelsen av en «læringslab». Denne bør ligge i forlengelsen av DDU-satsingen, og være sentrert omkring faglig og finansiell støtte til ulike prosjekt med hensikt å drive forskning, utvikling og utprøving på det utdanningsmessige området. Denne funksjonen og dertil hørende budsjett bør legges til senteret.

 Organisering av senteret

PULS er i dag et senter for læring og undervisning, og det er naturlig og hensiktsmessig å bygge et nytt senter omkring en allerede eksisterende enhet. PULS er den eneste enheten som i sin helhet kan gå inn i et senter for læring og undervisning. Senteret kan bygges ved at det tilføres ressurser til følgende:

• til å samordne en helhetlig nettportal for læring og undervisning. Portalen må ha en forside og to adskilte innganger, en for vitenskapelig ansatte og en for studenter. Portalen må inneholde oppdatert oversikt over relevante, igangværende utviklingsprosjekt, kurstilbud og veiledningsfunksjoner gitt av senteret, IT, Studieavdelingen, PO og fakultetene.
• til opprusting av kurs, og støtte og utviklingsarbeid om IT og læring.
• til samordning og eventuell drift av kursporteføljen av fakultetsovergripende og generiske kurs som gis til studenter.
• til samordning av kurs og opplæring gitt til studieprogramadministrasjon
• til drift av læringslab-aktiviteter
• til drift av Språktjenesten (norsk og engelsk)
• til utvidelse av den universitetspedagogiske kompetansen
• til bevilgning til fortsatt satsing på universitetspedagogisk FoU-arbeid.
• til samordning av universitetspedagogiske prosjekter.

På denne måten vil PULS fortsette som en institusjonsovergripende enhet, på linje med andre avdelinger, men med en forsterket og mer likebyrdig størrelse og innflytelse som andre avdelinger (f.eks. forskning). Det er svært viktig for arbeidet med kvalitetsheving på undervisning/utdanning, aksepten for senteret og for søkingen til senteret at senteret blir ledet av en vitenskapelig ansatt, og at man har aksept for at man har vitenskapelig ansatte universitetspedagoger i senteret. Senteret bør kunne anerkjennes som et frittstående institutt, med vitenskapelig ansatte, framfor å ha vitenskapelig ansatte på åremål, slik som nå. Det vil gi større legitimitet til senteret og skape en mer forutsigbar situasjon for senteret og for fakultetene. Å kunne gjennomføre dette er et spørsmål om vilje og om ønsket om å satse på statusheving for undervisningen. Det er viktig å presisere at senteret ikke bare, og ikke primært skal administrere andres aktivitet, slik f.eks. Forskningsadministrativ avdeling gjør.

Tilstedeværelse og tilgjengelighet vil være et aktuelt problemområde. Når det gjelder kontakten med studenter bør dette kunne organiseres i sammenheng med opprettelsen av en felles førstelinjetjeneste. Det må også klargjøres hvordan man organiserer seg på Campus Grimstad. Vi har tidligere prøvd en ordning med ½ stilling knyttet til Grimstad, uten at det har vært en suksess. En klar og velordnet nettressurs, kombinert med Servicetorg/førstelinje vil kunne kompensere noe for den direkte, daglige kontakten.

Det bør også vurderes en nærere allianse med fakultetene gjennom et «råd for undervisning og læring» og evt. dedikerte fakultetsrepresentanter.

Ut over de 7 stillingene som er utgjør PULS i dag bør senteret rustes opp med et tilstrekkelig antall nye ansatte, anslagsvis 3-4 nye medarbeidere og tilstrekkelig midler til å kjøpe inn kurstjenester fra andre avdelinger.

Et framtidig senter for læring og utdanning bør altså bygge på PULS, og PULS sine aktiviteter i dag, og bygges ut med nødvendig bemanning til å betjene en nettportal, kursvirksomhet rettet mot studenter, tettere kontakt med fakultetene og de andre avdelingene som skal levere tjenester til senteret.